Managerul care alunga insolventa

Gabriel Muresanu

Gabriel Muresanu, Managing Partner la Awareness Power Consulting

Cum redresezi un business care de cinci ani se afla in cadere libera si in care angajatii nu mai au incredere in management? Atentia la detalii, schimbarile de procese de business si castigarea oamenilor de partea ta ajuta, dar mai exista si alte secrete.

Cand a acceptat functia de CEO al RTC Proffice, companie aflata in degringolada dupa ani de zile de scaderi, Gabriel Muresanu, Managing Partner la Awareness Power Consulting, era constient ca si-a pus in joc intreaga reputatie. Dupa doar trei ani, a readus compania pe plus si a pus bazele unei evolutii pozitive pe termen lung.

 

Cum ati ajuns sa preluati conducerea RTC Proffice?

Aveam firma de consultanta inca din 2010 si am avut proiecte de succes cu La Fantana si Medicover, aflate in portofoliul Oresa Ventures. Cum Oresa dorea sa schimbe managementul RTC Proffice, am fost recomandat de catre cei din managementul acestor firme. M-am potrivit ca profil pentru ceea ce aveau ei nevoie – reconstructia echipei de vanzari. Procesul de recrutare a durat cam doua luni si jumatate, dupa care am acceptat rolul de CEO. Mi-am dat seama ca daca as fi fost doar consultant in acel business nu ar fi produs schimbarile necesare. Trebuia lucrat in profunzime si petrecut mai mult timp cu oamenii de acolo, fiindca e vorba despre un business complex. A fost dificil, era foarte multa informatie, dar in acelasi timp si foarte multa lipsa de infor­matie, mai ales in ceea ce priveste concurenta, ca sa stii cum sa te pozitionezi fata de ceilalti. Industria e un pic haotica, e foarte fragmentata, cu foarte multi antreprenori, RTC fiind acum o corporatie in concurenta cu multi antreprenori. Nu exista standard.

Cu ce ati inceput?

Primele trei luni de zile am vrut sa inteleg businessul, am stat foarte mult de vorba cu angajatii, furnizorii si clientii, ca sa inteleg specificul industriei si care sunt parghiile in procesul de vanzare ca sa poti sa grabesti sau sa canalizezi niste decizii catre RTC. Oamenii din companie erau demoralizati, fiindca de cinci ani businessul scadea. Se bagasera foarte multi bani in stocuri, dar n-a fost suficient, fiindca marfa nu pleaca singura de pe raft. In plus, fusesera schimbari de management foarte dese (au avut vreo cinci CEO in doi ani de zile), ceea ce i-a debusolat destul de mult. Chiar cand am ajuns acolo mi se spunea ca n-am nicio sansa, ca au mai vazut cinci ca mine. Nu a fost prea placut ca presiune psihologica, fiindca a trebuit sa lupt cu aceasta lipsa de incredere si de optimism. Am reusit sa nu ma las si cred ca am reusit sa fiu cumva contagios. Au vazut ca eu tot timpul am incredere in succes si au inceput sa creada si ei.

“Cand intri intr-un business care a trecut printr-o perioada dificila, oamenii se acuza intre ei, se arata cu degetul. In orice firma am vazut acest conflict in interior pe care, daca nu-l rezolvi, nu poti sa faci treaba.”

Ce schimbari ati facut la nivel de vanzari?

A trebuit sa ma implic foarte mult in procesul de vanzare inclusiv la client, ceea ce a presupus prezenta efectiva pe teren. Cred ca s-a produs o schimbare a modului de actiune si gandire, mai ales pe segmentul corporate, unde ei erau obisnuiti sa faca vanzari de jos in sus si eu am inceput sa fac vanzari de sus in jos, de la CEO si director financiar. Erau obisnuiti sa lucreze cu nivelul de achizitii, dar in acest business trebuie sa le faci pe amandoua. Fara sa mergi de sus in jos nu poti asigura o cale de comunicare corecta si completa, ca sa poti stii cum sa faci o oferta. Daca n-ai informatia necesara, oferta ta e necastigatoare. Se compara mere cu pere, n-ai informatii despre cantitati si atunci orice pret stabilesti nu are legatura cu realitatea, n-ai cum sa castigi. Cand au inceput sa apara aceste contracte mari castigate, s-a transmis un fel de optimism si incredere in succes, pentru ca oamenii si-au dat seama ca se poate.

Cum ati fixat obiectivele de performanta?

Am implementat un sistem de obiective cu totul nou si un alt sistem de raportare si management al activitatii, cu prospectare de piata, tinte, numar de vizite, deci un control profesionist al procesului de vanzare. Asta a scos la iveala si cine munceste si cine nu munceste si, de fapt, ce se poate face muncind decent si corect. Odata ce s-a implementat acest sistem, a venit si mai multa informatie din piata, ca sa intelegem ce avem de facut ca pozitionare sau pret. De exemplu, o mare schimbare pozitiva a aparut in business cand am infiintat o echipa de pricing si n-am mai lasat ofertele complicate la omul de vanzare, care trebuia sa stea mai mult in teren. A gandi o astfel de oferta nu este deloc usor, depinde de cantitati, competitori si asa mai departe. Odata ce s-a preluat aceasta responsabilitate intr-o echipa profesionista de pricing, am avut vizibilitate si la cat munceste un om de vanzari in teren si am avut acces la ce inseamna profitabilitatea ofertei. Deciziile n-au mai fost luate usor si nici gresit, fiindca de multe ori se castiga business care nu merita sa fie castigat, pierdeam bani. In orice business trebuie sa-ti dai seama ce faci, dar si cand zici nu. Omul de vanzare voia sa zica tot timpul da, sa vanda. Asta este marea schimbare de obiective: in loc sa dai numai obiective de top line, de venituri, te uiti la bottom line, daca vanzarea aduce si profit. Nu exista aceasta parte de profitabilitate si se faceau vanzari chiar si daca se pierdeau bani, ceea ce nu era OK pentru business.

“Nu m-am gandit nicio clipa ca nu o sa reusesc. A fost un mandat in care stiam ca ori fac, ori nu fac, nu aveam cale de intors. Toata reputatia mea a fost in joc, nu puteam sa ma gandesc la esec.”

Cat de dificila a fost convingerea oamenilor?

M-a ajutat experienta acumulata anterior in lucrul cu oamenii, mai ales pe partea de vanzari, si faptul ca am avut rabdarea si disciplina sa analizez lucrurile pana la radacina, ca sa-mi dau seama care sunt cauzele cu adevarat pentru succesul sau insuccesul unei vanzari. De multe ori, daca nu ai intelegerea completa, pana la capat, nu poti lua decizii. Cand vii ca director nou intr-un astfel de business, oamenii sunt reticenti cu privire la ce informatii sa-ti dea sau nu, ca nu cumva sa se puna intr-o postura defavorabila. Exista si o perioada in care oamenii se tem, deci trebuie sa le castigi cumva increderea si sa poti obtine informatii de la el, fiindca altfel nu poti sa faci treaba singur, nu poti forma o echipa. Asta in paralel cu partea de conduita si disciplina, care e de baza in orice echipa si companie. Iti dai seama in cine poti sa ai incredere si in cine nu sau ce e acceptabil si ce nu in businessul respectiv. Cand intri intr-un business care a trecut printr-o perioada dificila, oamenii se acuza intre ei, se arata cu degetul – vanzarile pe marketing si pe aprovizionare si invers. In orice firma am vazut acest conflict in interior pe care, daca nu-l rezolvi, nu poti sa faci treaba. Sau trebuie macar sa-l tii cumva sub control. In primul an de zile, pana cand businessul a inceput sa mearga intr-o directie buna, a trebuit sa tai din costuri si sa fac si concedieri. Am renuntat si la oameni care nu participau in mod activ la binele organizatiei. A trebuit sa fac si asta.

Ati discutat direct cu multi oameni din companie?

Am fost foarte prezent fizic in business si am calatorit prin tara. Ca si in alte industrii, Romania este de fapt o tara cu 6-7 piete, difera foarte mult si competitorii locali si felul in care se iau deciziile local. Mi-am construit un sistem de comunicare periodica, de impartasire a succesului si a situatiei in care se afla firma, cum evolueaza de la o luna la alta. Acest lucru nu exista in organizatie si a dat bine, pentru ca oamenii, avand aceasta informare, se simteau in primul rand bagati in seama si simteau ca sunt intr-o corabie care o ia incet-incet in directia cea buna. Si partea de recunoastere si recompense ajuta in astfel de comunicari, pentru ca spui cine a facut treaba buna in fiecare departament. Oamenii au nevoie de asta.

“Chiar cand am ajuns acolo mi se spunea ca n-am nicio sansa, ca au mai vazut cinci ca mine. Nu a fost prea placut ca presiune psihologica, fiindca a trebuit sa lupt cu toata aceasta lipsa de incredere si de optimism.”

Ce a fost cel mai dificil pentru dumneavoastra?

Nu mi-am pus aceasta intrebare. Traiam cu impresia ca toate au fost dificile. Partea pe care am invatat-o din aceasta experienta, pe care n-o aveam in portofoliul experientei personale, este cea de management de capital de lucru si de model logistic. Cand am venit in companie, RTC livra catre clienti printr-o firma de curierat care apartinea tot de Radu Octavian, dar care a dat faliment si am ramas descoperiti. A trebuit sa invatam de la zero industria de logistica si sa negociem cu curierii. De la un curier am ajuns sa lucram cu 4-5 firme de curierat si sa optimizam procesul, ca sa nu mai fim dependenti de un singur curier si sa putem obtine maxim de la fiecare dintre ei. A fost o mare lectie si mi-a imbogatit experienta. Si a fost dificil, fiindca era ceva nou. Plus partea de capital de lucru – pe ce produse faci bani si pe ce tii de fapt bani blocati in stoc. A trebuit sa subtiem din coada mare de produse. De la vanzari presiunea e sa ai diversitate cat mai mare, dar cand analizezi situatia vezi ca unele produse se misca si altele nu. Trebuie sa iei decizii care nu sunt usoare. Ai nevoie de un analist bun si un CFO bun ca sa inteleaga foarte bine cifrele intr-un business cu mii de produse, cum este RTC. Nu poti lua decizii pana nu intelegi foarte bine cifrele.

Cum va evaluati mandatul la conducerea RTC Proffice?

Mandatul meu a fost de business turnaround, trebuia sa redresez corabia. Am reusit s-o fac in trei ani, desi mandatul initial era de patru ani. In primul an, 2013, am avut crestere de 5%, in al doilea an de 15%. O crestere organica de 15% intr-o piata care sta sau scade este destul de greu de obtinut, mai mult am luat piata de la competitori. Consumul in aceasta piata nu creste, ca urmare a controlului de buget dar si a digitalizarii, si este menit sa scada de acum inainte, conform experientei tarilor din vest. Acolo, consumul la produsele pe baza de hartie a scazut cu 20-25%, ceea ce e foarte mult pentru core-businessul unei firme. Am lasat o echipa de vanzari bine motivata, structurata, care munceste, increzatoare, mandra de ce am realizat in industrie. Cand am intrat eu in companie erau mai mult oameni pe care nu prea te puteai baza. Chiar inainte sa-mi termin mandatul am avut o discutie cu mai multi furnizori pentru negocierile anuale si toti erau impresionati de ce a facut RTC in piata. E un semn bun si cred ca datorita acestui lucru oameni buni din industrie au venit sa se angajeze la RTC, ceea ce e cel mai bun semn al redresarii.

Ce ati lasat ca “mostenire” in companie?

Sunt cinci lucruri pe care mi le-am structurat in legatura cu acest turnaround. mai intai partea de cultura de organizatie – valori, principii, cum lucram ca o echipa, fara sa dam vina unii pe ceilalti. Aici m-a ajutat foarte mult experienta mea de corporate. Apoi, e partea de reenergizare si restructurare a fortei de vanzari – forte proaspete, model de lucru, raportare, prospectare de piata. urmeaza restructurarea modelului logistic de la 1 la 5 curieri, care a luat peste 6 luni de zile. Apoi, e reinventarea modelului de business – categorii noi de produse sa fie promovate, ca sa compenseze din scaderea de volum pe categoriile istorice. Si mai e partea de disciplina, de care era mare nevoie in organizatie.

Ce ati imbunatati la ceea ce ati facut la RTC?

Toate le puteam face mai bine. Cred ca la inceput am intrat prea mult in detaliu, fiindca am simtit nevoia sa inteleg businessul. Dar petrecand prea mult timp in anumite zone, am pierdut timp in executie. Am luat niste decizii prea tarziu vizavi de niste oameni care nu trebuia sa ramana in organizatie, nu o ajutau. In al treilea rand, acest business e “people intensive” si oamenii de vanzari conteaza foarte mult. Cred ca am fost prea bland uneori, puteam sa fiu mai dur ca sa grabesc niste lucruri. Sigur, daca te uiti in retrospectiva, pe toate le puteai face mai bine, fiindca ai mintea mai limpede.

Ce planuri de viitor aveti?

M-am intors la firma mea de consultanta si am deja un proiect de turnaround pe logistica. E o industrie foarte interesanta, care creste si are mai multi jucatori decat pe piete mai mari din Europa, ceea ce spune un lucru despre pozitia strategica a Romaniei si ce se asteapta pentru viitor, peste 5-10 ani de zile, ca hub regional de logistica. Batalia e destul de mare, s-au facut si s-au declarat investitii mari anul acesta in industrie. Eu am un proiect la o firma de logistica care are nevoie sa schimbe modelul de business, ca sa poata concura in noul mediu mult mai competitiv. Imi doresc sa ma implic in proiecte de constructie-reconstructie de businessuri si echipe. Sunt obisnuit sa lucrez cu lucruri complexe si cu oameni multi si sa-i pot duce la urmatorul nivel. Imi place sa las diferenta in bine acolo unde ma duc, asa m-au format cei din telecom – la 3-4 ani trecem intr-un domeniu nou, unde era de construit sau de reconstruit. Iti da o adrenalina destul de interesanta si nu te plictisesti.

Aveti sfaturi pentru antreprenori cu businessuri in dificultate?

Cred ca in mediul de business din Romania trebuie pus foarte mult accentul pe cum pui teoria in practica. Sunt foarte multe carti si teoreticieni. Dar, ca sa aplici in practica, e nevoie de mai mult efort si sa petreci mai mult timp acolo, in companie. Daca nu petreci o minima perioada de timp in companie, nu faci nimic. Numai din 2-3 zile de povesti nu poti sa schimbi un business sau niste oameni. Cred ca aceasta consultanta de business o sa aiba valoare din ce in ce mai mare pentru antreprenori. Dar pe termen lung, nu peste noapte, ca nu se poate. De cele mai multe ori, un antreprenor are probleme din doua motive majore: inertia si entropia. Cand faci un lucru de mult timp, nu mai vezi alte lucruri si cineva trebuie sa te scoata din aceasta inertie. Partea de entropie se refera la disiparea energiei si a focusului. Daca nu ai un management si un leadership bun, orice echipa de oameni tinde sa scada din standard si disciplina. De aceea leadershipul e foarte greu. De cele mai multe ori, un antreprenor are nevoie ori de o privire proaspata, ceea ce se intampla ori cu un consultant, ori cu oameni noi, sau are o problema de leadership si disciplina, pentru ca s-au compromis niste valori, niste standarde de lucru. Disciplina, din pacate, la noi, la romani, nu a primit foarte multa atentie. Daca ai zece oameni disciplinati, pe care te poti baza, fac cat o suta haotici. Pe masura ce lucrurile sunt mai dificile si e mai mult de muncit, oamenii au tendinta sa compromita disciplina si sa se uite la bariere. Apare imediat acel raspuns “Nu se poate”. Azi sunt foarte multe industrii, cum a fost la RTC, cum e si in telecom, unde diferentierea nu se mai face foarte mult prin pret sau compozitie de beneficii, ci prin executie, prin cat de puternica e echipa respectiva.