Roxana Memetea: Cine îți pune întrebările incomode când cifrele arată bine?

Roxana Memetea: Cine îți pune întrebările incomode când cifrele arată bine?

Reading Time: 5 minute

Există un tip de risc pe care nu-l vezi din scaunul de manager, oricât de experimentat ai fi: riscul ca lucrurile să arate bine astăzi, în timp ce compania se îndreaptă într-o direcție greșită. Cum am putea scăpa de el?

de Roxana Memetea

Am petrecut ultimele luni într-un program de Board Leadership la Bucharest Business School. Nu am făcut asta ca să adaug o linie pe CV. După aproape 28 de ani în marketing și comunicare, dintre care ultimii 22 de ani în poziție de leadership, credeam sincer că am văzut deja toate tipurile de presiune pe care le poate pune un business pe umerii unui lider: riscul de pitch, riscul de clienți pierduti, idei care nu funcționează, decizii luate cu informații incomplete, crize economice, evoluții sau revoluții tehnologice etc. M-am înșelat. Există un tip de risc pe care nu-l vezi din scaunul de manager, oricât de experimentat ai fi, și pe care l-am descoperit abia stând la aceeași masă cu oameni din alte industrii, exersând ședințe de board pe situații și companii extrem de grele și diferite. Este riscul ca lucrurile să arate bine astăzi, în timp ce compania se îndreaptă într-o direcție greșită.

Programul a fost o experiență extraordinară, care a meritat tot timpul și banii investiți, cu profesori excepționali și colegi de top din industrii complet diferite. Mă așteptam, dacă sunt sinceră, să mă simt puțin descoperită, stereotipul spune că guvernanța corporativă e teritoriul celor cu background financiar sau juridic, nu al unui om din zona de comunicare. S-a întâmplat exact pe dos. Au fost multe situații în care expertiza mea, unghiul din care pun întrebările și felul în care citesc o problemă de business dinspre brand și consumator, nu doar dinspre bilanț, au fost primite foarte bine. A fost o confirmare importantă: guvernanța are nevoie și de oameni care știu să citească o piață și un context strategic, nu doar un bilanț.

Ce m-a lovit cel mai tare a fost diferența de unghi între cei din execuție și cei din afara ei. Executivii intră în orice discuție cu reflexul strategiei și al soluțiilor: ce facem mâine, unde investim, ce schimbăm, ce inovăm. Nonexecutivii, în schimb, vin cu reflexul de control: ce riscăm, ce nu se vede într-un raport, ce ne poate lovi din spate. Ambele perspective sunt vitale. Dar am observat ceva care mi s-a părut, sincer, un semnal de alarmă: în majoritatea discuțiilor de board, cifrele câștigă aproape de fiecare dată în fața strategiei și a inovației.

E mult mai simplu să măsori un risc de conformitate decât riscul de a rămâne în urmă. Cifrele au precizie, strategia are incertitudine, iar incertitudinea, într-un board room, pierde teren în fața a ceva care poate fi pus într-un tabel. Într-una din simulările de board, am avut rolul de executive într-un exercițiu în care compania avea cifre dezastruoase. Board-ul se uita aproape exclusiv la ele și pentru o clipă discuția părea decisă dinainte, pierdută. Am ales să nu mă apăr pe teren financiar, ci să aduc strategie: ce se poate schimba în abordarea de vânzări, ce oportunități de business rămân neexploatate. Cifrele n-au dispărut, dar conversația s-a mutat. Board-ul a început să pună alte întrebări. Acolo am simțit cel mai clar diferența dintre a gestiona un raport și a gestiona o direcție.

Asta ar fi fost o observație interesantă acum zece ani. Astăzi mi se pare aproape periculoasă. Trăim într-un moment în care performanța financiară și valoarea unei companii, indiferent că vorbim de cotația pe bursă sau de cota de piață, nu mai depind exclusiv de cifrele de vânzări din ultimul trimestru. Ele sunt vulnerabile la factori pe care un tabel financiar clasic nu-i surprinde: de la viteza cu care AI-ul reconfigurează categorii întregi, până la impactul devastator pe care social media îl poate avea peste noapte asupra unui brand.

Nu trebuie să căutăm departe exemple. În aceste zile, Neutrogena se confruntă cu un boicot internațional pornit de la o decizie veche de un deceniu, care a lovit direct în acțiunile companiei-mamă pe bursă. La noi, „războiul merdenelei” dintre Mița Biciclista și Patiseria Amzei a arătat exact același mecanism la scară locală: un singur clip, câteva ore, iar un brand ajunge să-și ceară scuze public în timp ce competitorul strânge cozi la ușă.

Reputația și valoarea de piață nu se mai distrug în trimestre, ci în ore. Un board care se uită doar la cifrele din bilanț scăpând din vedere impactul din social media și din societate privește, de fapt, doar jumătate din tablou. Guvernanța bună nu înseamnă doar control, înseamnă și curajul de a aloca timp și atenție lucrurilor care nu au încă un număr în dreptul lor. Să te uiți la ce se poate schimba înainte ca schimbarea să apară în rezultate. Să te întrebi ce presupui astăzi că va rămâne adevărat mâine. Să integrezi aceste riscuri în gândirea strategică din timp, nu să le tratezi ca pe un incident izolat în raportul de PR de după criză.

Iar provocarea devine și mai mare pe plan local. România este, în mare parte, o țară de fondatori, nu de boarduri. Multe dintre companiile de succes de aici s-au construit pe viziunea și instinctul unei singure persoane sau al unui grup restrâns, fără un mecanism care să pună presiune pe strategie din exterior. Noi, cei care conducem companii fără un board real în spate, suntem simultan și cei care execută, și singura voce care ar trebui să pună întrebările incomode. Rareori ai timp să fii ambele în același timp, cu aceeași onestitate.

Experiența din board leadership mi-a arătat valoarea acestui exercițiu. Nu am nevoie să ies din rolul de executiv ca să gândesc ca un non-executive. Pot să fac un pas în spate și să mă uit, din când în când, la aceeași companie cu un alt set de întrebări. Ce risc nu văd? Ce presupun că va rămâne adevărat? Ce se schimbă în piață înainte să apară în cifre? Și, mai ales, unde vom fi peste doi ani?

Pentru mine, acesta este unul dintre cele mai utile lucruri pe care le-am luat din experiența de board. Nu neapărat ideea că avem nevoie de încă un om la masa deciziilor, ci nevoia de a schimba periodic perspectiva din care privim propriul business.

Pentru că atunci când ești cel care conduce, uneori cea mai importantă întrebare nu este „ce facem acum?”, ci „ce nu mai vedem pentru că suntem prea ocupați să facem?”.

Roxana Memetea este Managing Director al DDB România & Tribal Worldwide România. Și-a început cariera în advertising în 1998, iar de atunci a acumulat peste 21 de ani de experiență în top management, timp în care a condus businessuri cu cifre de afaceri importante și a colaborat cu branduri și companii de top din diverse industrii, obținând recunoaștere pe marile scene internaționale de creație: Cannes Lions, Effie, LIA, Eurobest, The One Show, D&AD. Spiritul de lider, proactivitatea și creativitatea sa au făcut ca, la doar 25 de ani, să devină unul dintre cei mai tineri Managing Directors ai unei companii multinaționale din România. Este membru al Advisory Board-ului și profesor asociat în cadrul Creative MBA – Bucharest Business School, unde predă leadership aplicat și strategii de dezvoltare în industriile creative.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 410 (15 septembrie – 15 octombrie 2026). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.