Pygmalion şi micromanagementul

“Cel mai bun executiv este acela care ştie să îşi aleagă în echipă oameni de calitate şi apoi se abţine să se amestece atâta timp cât aceştia îşi fac treaba.” – Theodore Roosevelt

Radu Atanasiu

Micromanagementul este un fenomen contraproductiv. Şi, din păcate, foarte des întâlnit. Ştim cu toţii asta, dar poate nişte cifre ajută. Un studiu FranklinCovey[i] făcut pe 11.000 de angajaţi din Statele Unite menţionează micromanagementul ca fiind unul din principalele obstacole în calea productivităţii. Conform unui alt studiu[ii], 79% dintre angajaţi spun că au fost supuşi micromanagementului la un moment dat în carieră. Studiile sunt din SUA, dar cred că şi la noi cifrele sunt asemănătoare.

Acest fenomen, prin care un manager controlează prea îndeaproape activitatea subordonaţilor săi, este extrem de dăunător pentru că subminează productivitatea, dizolvă încrederea angajaţilor şi şterge autonomia din delicatul cocktail care generează motivaţie. Echipele în care se manifestă micromanagementul au o fluctuaţie de personal mare, nivele mici de satisfacţie în muncă şi manifestă rezistenţă la inovaţie.

Problema principală în prevenirea sau combaterea micromanagementului ţine de faptul că adesea managerul cu pricina nici măcar nu realizează că face ceva greşit. Studiul citat mai sus[iii] arată că 91% din manageri nu sunt conştienţi că membri ai echipei lor şi-au dat demisia din cauza stilului de conducere bazat pe micromanagement. De aceea cred că orice şef trebuie să îşi facă un screening al comportamentului şi, în cazul în care realizează că are tendinţe de micromanager, trebuie să se autoeduce să permită echipei sale o autonomie mai mare şi, literalmente, să-şi vadă de treaba sa. Un mic test din 5 întrebări prin care putem începe să ne auto-diagnosticăm se găseşte la sfârşitul acestui articol.

Dar de unde vine fenomenul? Literatura de specialitate explică micromanagementul printr-o grămadă de cauze. Unele sunt culturale (cultura de organizaţie sau cultura naţională), altele sunt psihologice şi ţin de manager (spre exemplu insecuritate şi teamă de eşec care generează nevoia de control excesiv). Există şi cauze sistemice, atunci când procesele din organizaţie (job description, delegare) sunt desenate defectuos. Dar, aşa cum ne învaţă buddhismul, un efect are întotdeauna o multitudine de cauze. O să încerc să creionez aici felul în care care două fenomene mentale pot explica unele aspecte ale felului în care funcţionează micromanagementul. Cele două fenomene sunt efectul Dunning-Kruger (un cognitive bias – zău dacă ştiu cum să traduc cognitive bias în româneşte) şi efectul Pygmalion.

Efectul Dunning-Kruger este foarte simpatic şi zice că, atunci când nu ne pricepem la ceva, ne lipsesc şi uneltele prin care ne putem da seama de propria incompetenţă. Sau, mai abrupt: un incompetent nu poate şti că e incompetent tocmai pentru că e incompetent.

Ştiu că de multe ori şefii care fac micromanagement sunt de fapt buni din punct de vedere profesional, iar controlul exagerat pe care îl manifestă asupra echipei e doar un rezultat al personalităţii lor.

Există însă şi multe cazuri de șefi incapabili profesional şi, într-o disonanţă cognitivă clasică, stilul lor micromanagerial îi ajută să filtreze mesajele despre propria eficienţă:  îşi asumă rezultatele pozitive şi dau vina pe subordonaţi pentru cele negative, rămânând până la urmă cu o frumoasă impresie despre ei înşişi. Pentru organizaţie, în lipsa unor criterii obiective de măsurare a activităţii individuale, acest comportament face greu de decelat incompetenţa respectivului manager.

Însă cel mai amuzant caz în care efectul Dunning-Kruger se aplică la micromanageri (mă rog, ar fi amuzant dacă n-ar fi şi trist, şi des întâlnit) este atunci când un şef angajează pentru un post foarte specializat (şi la care şeful nici nu se pricepe, nici n-ar trebui) un bun profesionist, cu un salariu pe măsură, pentru ca apoi să îl tot bată la cap arătându-i cum se face, de fapt, treaba.

Dacă Dunning-Kruger poate explica comportamentul unor micromanageri, efectul Pygmalion arată de ce echipele supuse acestui stil de conducere performează prost. Efectul Pygmalion este numele ştiinţific dat profeţiei auto-împlinite şi spune că aşteptările pozitive influenţează pozitiv performanţa, iar cele negative o influenţează negativ.

Noi o să ne uităm mai degrabă la partea a doua, dar este interesant de menţionat experimentul faimos prin care aspectul pozitiv al acestui efect a fost documentat[iv] de către Robert Rosenthal şi Lenore Jacobson în 1968: cei doi psihologi s-au dus la o şcoală din San Francisco la începerea anului şcolar, au supus toţi elevii la un test denumit Harvard Test of Inflected Acquisition, apoi au prezentat rezultatele în cancelarie. Astfel, învățătorii au aflat că 20% dintre elevii lor sunt în pragul unei dezvoltări mentale accelerate („blooming”, „growth spurters”) şi vor avea rezultate foarte bune în anul respectiv. Elevii în cauza au fost clar nominalizaţi, dar toţi învăţătorii au fost îndemnaţi să le ţină secret numele şi să aibă pe parcursul următorului an aceeaşi conduită cu toată lumea. După 8 luni, copiii nominalizaţi au avut o creştere a performanţei şcolare cu 15% mai mare faţă de grupul de control la clasa întâi şi cu 10% la clasa a doua. Şi acum vine surpriza: la sfârşit învăţătorii au aflat că Harvard Test of Inflected Acquisition era un test inventat, că cei 20% din elevi au fost aleşi aleatoriu şi că singurul motor al creşterii performanţei elevilor a fost faptul că învăţătorii se aşteptau la ea şi, fără să vrea, îi tratau ca atare. Cum ar veni, cu cât tratezi oamenii ca şi cum ştii că vor face treabă bună, cu atât mai bine vor performa aceştia.

Din păcate reversul este la fel de valabil. Atunci când un şef îşi tratează subordonaţii de incompetenţi, productivitatea lor va scădea. Atunci cănd un şef nu are încredere în subordonaţii săi, mai devreme sau mai târziu aceştia îi vor da motive care să îi îndreptăţească neîncrederea. Şi astfel se creează o buclă de feedback prin care şeful îşi va vedea justificat stilul micromanagerial şi chiar va accentua controlul asupra echipei.

Nu ştiu, evident, cum se poate preveni sau combate micromanagementul într-o companie. Dar cred că ar trebui să adopt atitudinea din efectul Pygmalion şi să am încredere că rezolvarea va veni de la înşişi managerii care au astfel de tendinţe, imediat ce conştientizează că stilul lor de conducere este dăunător.

Şi, aşa cum am promis, închei cu un test de auto-diagnostic:

Vrei să fii trecut în CC la toate mailurile?

Vrei să ştii în fiecare moment unde este fiecare subordonat şi la ce lucrează?

Vrei să contrasemnezi toate documentele?

Nu eşti niciodată mulţumit de livrabile şi simţi că tu ai fi rezolvat altfel sarcina?

… şi chiar

Ai impresia că membrii echipei tale te evită?

Dacă răspunsul la toate sau aproape toate întrebările de mai sus (inspirate dintr-un articol din HBR[v]) este pozitiv, este probabil să ai tendinţe micromanageriale. Şi primul pas spre vindecare este să ştii asta. Succes!

[i] http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=102601&p=irol-newsArticle_print&ID=390867&highlight

[ii] Studiu realizat pentru şi citat în cartea My Way or the Highway: The Micromanagement Survival Guide de Harry E. Chambers

[iii] ibidem

[iv] Pygmalion in the classroom: teacher expectation and pupils’ intellectual development de Rosenthal, R, and L. Jacobsen

[v] https://hbr.org/2014/11/signs-that-youre-a-micromanager

 

Radu Atanasiu predă gândire critică la programele de Executive MBA şi de Fast Track Management (Bucureşti şi Cluj) ale IDEA Business School/MSM Romania, la programul de MBA al Maastricht School of Management (Olanda), la Entrepreneurship Academy şi online, pe iversity.org