Radu Atanasiu: Colegul tău enervant nu gândește greșit. Gândește diferit
Reading Time: 5 minuteFie că e vorba de ceva important, cum ar fi alegerea unui furnizor sau selectarea următoarei țări în care să extindă afacerea, fie că trebuie doar să se hotărască ce fel de pizza să comande, Mihai tratează orice decizie cu toată seriozitatea: caută cea mai bună variantă, face un Excel, adună date, își ia timp să analizeze și să compare toate opțiunile. Incertitudinea îl sperie, pentru că nu poate valida dinainte că soluția aleasă este fără cusur. Graba celorlalți, și în board și la pizzerie, îl blochează, așa că îi blochează și el pe ei până e sigur pe decizie. Iar după ce în sfârșit alege, nu e pe deplin mulțumit de ceea ce a ales, ci își rulează în cap filmul deciziei și se gândește unde ar fi putut să optimizeze.
Alex, în schimb, pare că a căzut când era mic în cazanul cu încredere în sine, ca un Obelix modern. Povestește tuturor că niciuna din deciziile mari din viața lui nu i-a luat mai mult de cinci minute, fie că e vorba de businessurile pe care le-a deschis, crescut, vândut sau închis, fie de viața personală. De cele mai multe ori nu se oprește nici măcar pentru acele cinci minute la răscrucile strategice, ci o ia intuitiv din mers pe prima cale care i se pare cât de cât potrivită. Iar după, nici că se mai uită în spate.
Mihai spune despre Alex că, atunci când decide, parcă trage cu pistolul de la șold, legat la ochi. Alex spune despre Mihai că, atunci când decide, parcă naște.
Ce se întâmplă însă dacă Mihai și Alex sunt parteneri și trebuie să ia decizii împreună? Nu e ușor. Trebuie mai întâi să-și înțeleagă fiecare stilul propriu de decizie, cu avantajele și dezavantajele respective. Apoi, și aici e cheia articolului meu de azi, trebuie să înțeleagă, să accepte și să respecte stilul celuilalt și, mai ales, să nu considere că a gândi diferit înseamnă automat a gândi greșit.
I-am cunoscut pe Mihai și pe Alex în articolul trecut, în care am discutat despre influența stilurilor de decizie asupra experienței și rezultatului deciziei respective. Am vorbit despre profilul de maximizer (care compară multe opțiuni pentru a găsi cea mai bună soluție) și satisficer (care alege prima soluție care i se pare potrivită), apoi am discutat despre profilurile analitic (care abordează rațional o problemă și ajunge la decizie printr-un proces structurat) și intuitiv (care decide rapid, bazat pe instinctul educat de experiență). Pentru fiecare astfel de spectru – maximizer / satisficer și analitic / intuitiv – am propus în articolul precedent câte un test clasic, validat de cercetări solide. Reiau aici aceste teste și harta de diagnostic individual (care de fapt nu e chiar ortogonală), dar de data asta nu ca să le faceți voi, ci ca să le propuneți colegilor împreună cu care lucrați.
Fac asta inspirat de cursul meu de Executive MBA, unde aceleași teste au generat mai întâi surprize participanților: Eram convinsă că eu de fapt gândesc analitic și uite, de fapt sunt destul de intuitivă!, care apoi au avut ideea să le administreze și în echipele pe care le conduc: Le-am și trimis chiar acum, din curs, pe grupul de whatsapp, sunt tare curioasă ce-o să le iasă și sunt convinsă că asta o să-mi explice multe!
Scriam acum ceva timp în Biz că e de dorit să creștem un anumit tip de diversitate în echipă, unul mai puțin discutat, și anume diversitatea cognitivă. Stiluri de decizie diferite și perspective diferite conduc, la momentul potrivit, la decizii mult mai bune.
Dar diferențele de stil cognitiv pot duce și la fricțiuni în echipă, fricțiuni pe care până la citirea acestui articol poate le-am atribuit problemelor de personalitate: Așa e el, Gică Contra, sau lipsei de motivație: Gândește superficial pentru că nu-i pasă, când de fapt vin din felul diferit cum procesăm informația. Câteva dinamici neproductive merită amintite aici. Cheia de a le evita stă în felul cum ne raportăm la stilul celuilalt de decizie, din postură de lider sau doar de coleg.
Dispreț reciproc. Scriam mai sus cum Mihai și Alex descriu, cu un umor un pic sarcastic, stilul celuilalt de a decide. Când nu există însă umor sau înțelegere, apare, reciproc, desconsiderarea sau chiar disprețul. Un satisficer intuitiv din departamentul de vânzări crede că analistul, un maximizer analitic clasic, este lent, fricos și despică fără să fie nevoie firul în patru. Analistul, la rândul său, crede că omul din vânzări este superficial, nesăbuit și lipsit de temeinicie intelectuală. Amândoi au, probabil, un pic de dreptate. Rolul liderului este să identifice dacă situația cere mai degrabă risc minim și analiză detaliată sau viteză și agilitate și să facă explicit distincția, în fața tuturor, înainte să erupă un conflict.
Maximizeri în minoritate. În orice echipă există un maximizer. Maxim doi. Pentru că are talentul de a identifica riscuri ascunse și erori neobservate, maximizerul este cel care îți spune, fără să-l întrebi, de ce n-o să meargă proiectul pe care tocmai îl lansați. Într-o cultură care răsplătește viteza și agilitatea, un maximizer devine cel care blochează exasperant decizia. Asta până când este înlăturat sau pleacă singur. Un lider bun va ști să îi dea maximizerului rolul care i se potrivește și care aduce și cel mai mare beneficiu – analist de risc, avocatul diavolului în ședințele de decizie sau facilitator de PreMortem înainte de demararea unui proiect important – transformând astfel fricțiunea în productivitate.
Lider intuitiv cu subordonat analitic. Această situație are mai puțin legătură cu calitatea deciziei, este de fapt despre commitment, despre angajamentul la implementare. Un lider intuitiv decide rapid și adesea corect, dar nu poate explica clar raționamentul din spatele deciziei. Colegul cu stil analitic are nevoie să înțeleagă acest raționament pentru a se dedica proiectului. Un lider intuitiv care citește acest articol nu trebuie să devină mai analitic, ci mai degrabă să învețe să-și deconstruiască, post hoc, intuiția: Iată ce mă face să cred că aceasta este decizia bună. Acest efort are și beneficii colaterale: metagândirea îl va face pe lider să se cunoască mai bine pe sine, îi va ascuți intuiția și va crește încrederea reciprocă între lider și echipa sa.
Lider satisficer cu subordonat maximizer. Când un manager cu profil satisficer declară că o treabă e gata, maximizerul din echipă poate avea impresia că treaba a fost făcută de mântuială, într-o împărăție a lui merge și-așa. Fără criterii de calitate discutate explicit dinainte, tensiunea între good enough și perfect va crea fricțiuni sau resentimente. Pentru a preveni asta, un lider care este satisficer ar putea întreba, înainte de ne apuca cu toții de lucru, ce înseamnă, pentru treaba pe care o avem de făcut, destul de bine și ce înseamnă excelent. Și care dintre ele este de dorit astăzi. Cu explicații care țin de situația dată, nu de stilul său personal. O astfel de conversație de zece minute poate salva săptămâni de efort neproductiv.
Poate că liderii care înțeleg diversitatea cognitivă a colegilor lor nu iau neapărat decizii mai rapide în echipă, dar sigur iau decizii mai bine cântărite și, foarte important, decizii după care nimeni nu se simte umilit.
Radu Atanasiu este decan asociat la Bucharest International School of Management, autor al procesului structurat de decizie de pe Sens, al cărţii Critical Thinking for Managers (Springer, 2021), al podcastului #DeciziiCuCap și al unui audiobook cu același nume, aflat în producție la AudioTribe. Cohortele de toamnă de Executive MBA, Fast Track Management Program, Strategic Growth Management Program și CFO Leadership sunt deschise pentru cititorii inteligenți ai Revistei Biz.
Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 410 (15 septembrie – 15 octombrie 2026). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.
Urmăriți Revista Biz și pe Google News. Abonamente Revista Biz
