Sorin Tranca: Am invatat sa muncim mai eficient

Sorin Tranca: Am invatat sa muncim mai eficient

Dupa trei ani in care a luptat cu criza, Sorin Tranca, director de creatie si fondator al Friends Advertising, vorbeste in sfarsit de revenirea pe profit. Si despre o posibila schimbare in actionariat.

Cu cinci ani in urma, in 2007, Friends Advertising intra intr-un proces de preluare de catre International Marketing & Sales Group (IMSG), un investitor cotat la Bursa din Londra. Numai ca un an mai tarziu, profund afectat de criza economica, investitorul s-a retras din afacere si agentia a revenit la fondatori, Sorin Tranca si Bojan Spasic. In 2010, actionarii agentiei au fost abordati de un un investitor german, Combera, cu care de mai bine de un an se afla in tratative. Discutiile vor fi finalizate in septembrie anul acesta, cand se decide daca germanii intra sau nu in actionariatul majoritar al Friends.

Daca nu pica intelegerea cu IMSG, anul trecut trebuia sa iesiti din businessul Friends. Cum vi se pare acum acest scenariu?

In 2011 trebuia sa iesim din afacere. IMSG ar fi devenit actionar unic, iar eu si Bojan am fi continuat sa lucram la Friends, ca angajati. Toata intelegerea a fost structurata pe etape: intrarea IMSG si preluarea majoritatii, cu doua transe de plata, si un interval de patru ani la finalul caruia trebuia sa facem exit. Asa s-a intamplat in toate tarile unde erau prezenti. Am fost in reteaua lor sa vad cum functioneaza si peste tot cautau sa mentina oamenii care faceau performanta. Ei erau bine intentionati. Necazul a fost ca au ramas fara bani si criza i-a prins in ofsaid.

A trecut Friends de criza?

Am cam trecut-o. Cel mai dificil an la Friends a fost 2009, cu perspective negre si foarte negre. In 2010 am avut pierderi mari, in trimestrul 1 din 2011 pierderea a fost de 35.000 de euro, in timp ce in primul trimestru din 2012 avem un plus operational de 25.000 de euro. De la 3 milioane de euro, cat aveam inainte de criza, in 2009 cifra de afaceri ne-a scazut la un milion de euro, la fel si in 2010 si in 2011. Partea buna este ca s-au diminuat pierderile.

Ce impact a avut redimensionarea businessului?

Daca e sa ma uit cum au lucrat oamenii la Friends in anii acestia de deruta, pot sa spun ca nu au existat weekenduri sau nopti pierdute. Poate ca eu si cativa oameni cheie am stat peste program in 2010 – 2011. Am reusit cumva sa muncim mai eficient. A fost nevoie sa vina criza ca sa lucrati mai eficient? Sunt mai multe paliere. Eficienta intr-o agentie de publicitate implica si eforturile care nu dau in mod necesar rezultate. De exemplu, in 2008 am fost la 47 de pitch-uri, din care am castigat 8 si din care doar 4 ne-au dat OK-ul sa incepem. Participam la un pitch, evaluarile durau trei luni, iar peste sase luni compania se afla deja in alta pozitie decat plecase initial. Ce conteaza e distanta dintre 47 si 8, faptul ca am participat la treizeci si ceva de pitch-uri, in care de la bun inceput aveam a doua sau a cincea sansa. Asta e o deficienta. Generalizand, 40 de pitch-uri in 50 de saptamani inseamna ca saptamanal – uneori cu suprapuneri – cineva era implicat intr-un pitch, ceea ce se traduce intr-o rata necivilizata de munca aiurea.

Ce alte cai de eficientizare ati folosit?

Am o anecdota cu talc din 2008. Avand un sediu foarte mare, cu mult mai multe becuri si sali de prezentare, primul meu semnal transmis catre oamenii din jurul meu a fost sa pun deasupra fiecarui intrerupator cate o mica notita cu mesajul: “Pe perioada crizei financiare va recomand sa stingeti lumina in locurile pe care nu le folositi atat la birou cat si acasa”. Am incercat sa le transmit oamenilor ca se va intampla ceva nasol si pentru ei personal. Apoi am vorbit cu fiecare in parte. Nu-mi aduc aminte sa fi plecat cineva trantind usa din cauza asta. Daca ne uitam la bugete, piata de publicitate s-a redus la 40-50%. Acum ori muncesti de doua ori mai mult ca sa castigi banii cu care erai obisnuit, ori te pregatesti sa primesti jumatate din bani. Nu toti oamenii au fost dispusi sa faca aceste lucruri. Unii erau intr-o faza a existentei lor in care aveau confortul necesar, altii au ales sa nu depuna un efort suplimentar.

Ce ati facut concret in 2009?

In 2009 am redus totul la minimum. De la 26 de angajati in 2007 am ramas cu 10 oameni, plus aparatul administrativ. Pot sa ma mandresc insa cu ceva. Comparativ cu anii dinainte, 2009 a fost anul cu cea mai mare profitabilitate. Chiar daca agentia s-a redus, rata de profitabilitate a crescut. A fost un moment de management antreprenorial insemnand ca eu faceam de toate. La jumatatea lui 2009 aveam trei ipoteze: sa ramanem 12 oameni pana la sfarsitul anului, sa ramanem cu sapte oameni sau sa inchidem. Am incheiat anul pe primul scenariu, cel pozitiv. A urmat apoi un proces de refacere. Spre sfarsitul lui 2010 am recrutat un manager general, Cristi Mesaros, impreuna cu care am inceput sa refacem echipele, procesele.

De ce a fost nevoie de angajarea unui manager general?

Eu sunt om de creatie, nu sunt manager. E adevarat ca sunt si antreprenor. Am si bune, si rele de la un antreprenor. Sunt si dezordonat, si ordonat pana la momentul la care nu mai vad ce e eficient si ce nu. Pe mine ma pasioneaza ideile. Daca un client vrea o prostie, eu mai incerc o saptamana sa reconciliez si ce vrea el, si ce vreau eu. Aceasta abordare reprezinta o pierdere pentru cine face business de genul asta. De aceea, din acest punct de vedere eu am avut mereu nevoie de un punct de echilibru, de un om atent la partea de micromanagement. Dupa plecarea lui Cristi, acum pozitia de director general e ocupata de Nicu Stancescu. In plus, si Client Service Director-ul a fost mereu un punct de echilibru.

Nu ti-e teama ca pierzi controlul daca te inconjori de manageri?

Deloc. Ma ambitioneaza. Oamenii ca mine au alergie la Excel si eu am invatat in anii astia Excel ca sa pot sa am un limbaj cat de cat de business. Nu mi-e frica ca pierd controlul. Controlul il pierzi cand nu te mai baga nimeni in seama. Or, la mine nu e cazul. In plus, eu imi doresc foarte mult sa am o agentie in care sa nu fac nimic. Atunci inseamna ca mi-am facut treaba. Ideal vorbind, as vrea sa ajung acolo sa nu ma mai deranjeze nimeni cu costuri, bugete etc.

Cum a mers reorganizarea si in ce stadiu sunteti acum?

In 2010 credeam ca iesim din criza, castigasem doua pitch-uri si incepeam sa ne gandim la o noua structura, la servicii suplimentare. N-a fost sa fie. 2010 a fost mai mult sau mai putin similar cu 2009. In 2011, s-a reportat planificarea dar, cel putin pe segmentul nostru de creatie si strategie, a fost mai prost decat 2010 chiar daca pe ansamblul pietei lucrurile au evoluat un pic mai bine (cu crestere de 10-15%). A fost o stagnare si abia la jumatatea anului trecut am reasezat un pic activitatea. Aveam sase clienti noi in 2011 si prognozele erau optimiste, insa trei luni mai tarziu clientii erau inactivi. La sfarsitul lui 2011 am fost zero pe zero cu ce am cheltuit in prima jumatate a anului pe echipa. 2012 a inceput spectaculos. Pe primul trimestru avem un profit operational fata de trimestrele similare ale anilor trecuti. Cred ca e primul an dupa multi care o sa fie pe plus.

Ati facut multe campanii pro-bono. Ce v-a motivat?

Am facut mai multe campanii pro-bono. Multe ne-au venit prin prieteni. Eu insa nu cred in campaniile sociale prea tare. Consider ca au o mare problema de planificare. Multi dintre cei care le deruleaza sunt niste functionari care nu au experienta, care nu stiu sa faca bugete. La capitolul planificare oamenii care vor sa schimbe perceptii fac greseli de genul: 99% din bani se duc pe cine stie ce platforma digitala sau pe vreun adapost pentru caini si 1% e impartit intre comunicare, HR, telefoane, logistica. Plus ca perceptiile se schimba numai in timp, iar majoritatea acestor campanii se deruleaza in intervale de timp scurte Experienta mea in lucrul cu astfel de organizatii arata ca e o problema de planificare, de feedback, de democratizare. Viziunea este intotdeauna impartita. Voluntarul care se ocupa cu mailurile isi da si el cu parerea pe chestiuni de branding. Campaniile de genul acesta nu functioneaza din mai multe motive. In primul rand, planificarea este vaga. In al doilea rand, tipul acesta de cultura a ONG-urilor nu are pragmatismul actorului comercial. Campaniile sociale se pot face numai cu planificare pe mai multi ani si pe platformele potrivite. Se pot produce niste mici schimbari si cu aceste campanii, dar asa cum sunt ele gandite, nu au cum sa functioneze. Asteptarile pe care le au oamenii de la ele nu sunt realiste.

Cate ore ai muncit pro-bono pana acum?

Ma straduiesc sa dau o cuantificare a orelor probono. Nu am reusit sa fac asta. Cert este ca de fiecare data cand am avut timp liber l-am investit in chestii de tip pro-bono fie cu fundatia, fie in ajutor pentru prieteni. Cred ca doua – trei luni pe an le-am petrecut in proiecte pro-bono.

Ce v-a motivat sa lansati fundatia Friends For Friends?

Fiecare intelege in felul lui creativitatea. Unii o vad ca pe un act artistic, altii ca pe o inovatie. Creativitatea e un cuvant umbrela. Fiecare vede reflectat in acest cuvant propria conceptie de viata. Am scris viziunea acestei fundatii pe site, pentru ca in urma unor discutii cu terti mi-am dat seama ca este foarte vag ce intentionam noi. FFF este un spatiu de excelenta. Aduna oameni pasionati de creativitate, vii, cu expertiza si competente. Care inspira. Au creativitatea in sange si sunt constienti ca fara ea nu putem aduce valoare adaugata. Impreuna vom avea o contributie directa la cresterea calitatii vietii, inovand. Rolul fundatiei este sa puna la dispozitia comunitatii instrumente si experiente unice, care sa permita Romaniei sa devina un brand care conteaza, al carui motor principal este creativitatea romanilor. Avem o biblioteca, un curs de cultura creativa – Creative Fitness, Lobul creativ (o emisiune online cu parerile unor oameni despre creativitate si inovatie), Ciorne, Superscrieri. Acesta este portofoliul actual de produse.