Biz CEO Exchange: Manuela Banu, Orkla – Disciplină de aviator

Biz CEO Exchange: Manuela Banu, Orkla – Disciplină de aviator

Reading Time: 8 minute

Ca lider, Manuela Banu, CEO Orkla Foods România a realiza o fuziune între disciplina riguroasă a aviației, domeniul în care și-a format gândirea strategică, și adaptabilitatea necesară în general în business. Prin urmare, modul său de a conduce se sprijină pe un echilibru între conformitate și curaj. „Din aviație am preluat respectul absolut pentru standarde, acuratețe și siguranță – într-un sistem complex nu îți permiți să lași nimic la întâmplare. Dar am înțeles la fel de bine că, dincolo de procese și rigoare, oamenii au nevoie de spațiu pentru a respira, a experimenta și a se dezvolta”, spune ea.

Cum a fost experiența Biz CEO Exchange pentru tine. Ce ți-a plăcut cel mai mult și cu ce ai ramas după acest schimb de roluri?

Experiența Biz CEO Exchange a fost pentru mine un prilej autentic de a-mi antrena agilitatea mentală și de a privi din interior modul în care funcționează un lider digital. Vizita la eMAG a deschis o fereastră către un univers tehnologic excepțional, unde am descoperit o combinație rară: inovație curajoasă susținută de o execuție impecabilă.

Momentul care m-a marcat cel mai puternic a fost vizita în depozit. Să vezi cum tehnologia optimizează fiecare pas dintr-un ecosistem atât de amplu îți schimbă fundamental perspectiva asupra eficienței. Deși rolul meu simbolic de CEO a fost de doar o zi, mi-am propus să înțeleg ADN-ul culturii organizaționale — și am plecat cu convingerea că adaptabilitatea și procesele solide sunt motorul oricărui business puternic, fie el în retail digital sau în industria alimentară.

Acest schimb mi-a adus o doză importantă de inspirație și confirmarea că digitalizarea rămâne una dintre cele mai valoroase direcții pentru viitorul industriei noastre.

Care e decizia cea mai grea pe care a trebuit să o iei vreodată ca CEO?

În rolul de CEO, cele mai dificile decizii nu sunt cele financiare sau cele legate de expansiune — deși pot fi complexe — ci acelea care ating direct oamenii. Pentru mine, cele mai grele momente au fost întotdeauna cele în care a trebuit să echilibrez obiectivele de business cu impactul real asupra echipei.

În astfel de situații, busola mea interioară a rămas constantă: empatia. Am învățat că o cultură sănătoasă nu se clădește doar în perioadele de creștere, ci mai ales în modul în care alegem să gestionăm crizele, incertitudinea sau restructurările inevitabile.

Cred ferm că în business cifrele sunt esențiale, dar oamenii sunt cei care le dau sens. Empatia nu înseamnă să eviți deciziile dificile, ci să ai curajul să le iei cu integritate, respect și o preocupare sinceră pentru binele echipei tale. În final, modul în care îi tratăm pe oameni spune mai multe despre leadership decât orice KPI.

Ce nu apare niciodată într-un comunicat de presă, dar definește cultura organizației tale?

Un comunicat de presă surprinde, de obicei, doar vârful aisbergului — rezultatul final, semnat de liderii vizibili ai companiei. Însă adevărata poveste a succesului nostru se află sub linia apei, în efortul colectiv pe care nicio declarație oficială nu îl poate cuprinde pe deplin.

Cultura noastră este construită de oamenii care nu apar pe scenă, dar care susțin întregul mecanism zi de zi. Nu se vede rigoarea colegilor din fabrici, care garantează calitatea produselor noastre fără abatere. Nu se vede curiozitatea și perseverența echipei de R&D, care lucrează cu ani înaintea pieței pentru a anticipa trenduri și nevoi reale ale consumatorilor. Și, poate cel mai puțin vizibil, nu se simte presiunea și precizia extraordinare pe care colegii din logistică le investesc în fiecare livrare, pentru ca produsele noastre să ajungă la timp, în orice colț al țării.

Acești oameni sunt adevărații arhitecți ai culturii noastre. Ei dau consistență valorilor, transformă procesele în rezultate și fac ca fiecare reușită să fie posibilă. Cultura nu se scrie în comunicate — se trăiește în fiecare zi, prin profesionalismul și energia celor care aleg excelența chiar și atunci când nimeni nu îi vede.

Acesta este motivul pentru care interviurile sunt, pentru mine, o responsabilitate care merge dincolo de fișa postului: sunt singura oportunitate de a oferi voce celor care fac ca acest mecanism complex să funcționeze impecabil. Cultura noastră nu este despre lideri, ci despre această „armată” discretă de profesioniști care aleg, zi de zi, excelența.

Cum ai descrie modul tău de a conduce? Ce stil de leadership te caracterizează?

Leadership-ul meu este o fuziune între disciplina riguroasă a aviației, domeniul în care mi-am format gândirea strategică, și adaptabilitatea necesară în general in business. Din aviație am preluat respectul absolut pentru standarde, acuratețe și siguranță – într-un sistem complex nu îți permiți să lași nimic la întâmplare. Dar am înțeles la fel de bine că, dincolo de procese și rigoare, oamenii au nevoie de spațiu pentru a respira, a experimenta și a se dezvolta.

Așa că modul meu de a conduce se sprijină pe un echilibru între conformitate și curaj. Îmi încurajez echipa să iasă din zona de confort, să testeze idei și să-și asume riscuri calculate, într-un climat de siguranță psihologică, unde contribuțiile sunt apreciate, nu doar evaluate. Iar în momente de presiune, comunicarea trebuie să fie impecabilă – clară, directă, dar întotdeauna însoțită de empatie.

Deciziile mele se bazează pe un sistem hibrid: date solide, validate de o intuiție rafinată în ani de experimente, eșecuri, reușite și învățare continuă. Cred că rolul unui lider autentic este să fie un navigator în incertitudine, capabil să transforme provocările în oportunități reale de creștere pentru organizație.

Ce consideri cel mai greu în ceea ce faci ca lider? Care a fost ultimul moment în care ai simțit frică reală în business?

Cel mai greu aspect al rolului de lider este responsabilitatea deciziei în condiții de incertitudine totală, acolo unde acțiunile tale influențează direct siguranța și viitorul a sute de familii. Dacă ar fi să definesc un moment de frică reală, acesta a fost, fără îndoială, debutul pandemiei. A fost o undă de șoc globală care ne-a pus în fața unei necunoscute absolute: cum să asigurăm continuitatea unui business esențial, cum este cel alimentar, protejând în același timp sănătatea fiecărui om din echipă.

Am reușit nu doar să rezistăm, ci să performăm remarcabil, iar acest lucru s-a datorat unei mobilizări și unități ieșite din comun. Însă lecția de reziliență nu s-a oprit acolo. Pandemia a fost urmată de criza generată de război, care a rescris rutele logistice, și de o inflație galopantă care a pus presiune pe întregul lanț valoric.

În aceste momente de criză succesivă, am înțeles că agilitatea nu este doar un concept teoretic, ci o strategie de supraviețuire. Momentele de presiune extremă sunt cele care fac diferența între companiile care definesc piața și cele care se pierd în pluton. Pentru mine, frica nu a fost un blocaj, ci un catalizator care ne-a forțat să ne autodepășim, demonstrând că o echipă unită poate transforma orice criză într-o lecție de leadership aplicat.

Ce nu ai mai face niciodată, deși ți-a adus cândva succes? Ce nu e negociabil pentru tine ca lider, indiferent de contextul economic sau presiune?

Dacă privesc înapoi la primii ani de carieră, văd acea alergare continuă, un maraton contracronometru în care consideram că succesul este direct proporțional cu numărul de ore în care rămâneam conectat la operațional. Deși acea determinare mi-a adus rezultate la început, este un stil de lucru pe care nu l-aș mai repeta niciodată.

Am învățat că, dacă ești prins mereu doar în „focul” proiectelor în derulare, pierzi capacitatea de a vedea orizontul. De aceea, pentru mine, timpul de respiro a devenit non-negociabil. Îmi rezerv cel puțin o oră pe zi pentru reflecție — un spațiu mental în care mă detașez de urgențe pentru a mă gândi la viitor, la ce putem schimba fundamental și la cum putem face următorul salt în business. Fără acest timp de gândire strategică, riști să conduci o companie care doar reacționează la piață, în loc să o definească.

În aceeași măsură, indiferent de contextul economic sau de presiunile externe, nu negociez dreptul echipei mele și al meu de a ajunge „bine” acasă în fiecare zi. Energia pe care o aducem la birou mâine depinde direct de calitatea timpului petrecut astăzi cu familia și prietenii. Un lider epuizat nu poate inspira, iar o echipă fără echilibru nu poate inova. Pentru a fi sustenabili pe termen lung, trebuie să ne încărcăm bateriile acolo unde contează cel mai mult.

Cu cine te sfătuiești când iei decizii importante pentru companie? Sau se poate vorbi și în cazul tău despre “singurătatea liderului” pentru că mai des decizi și simți că ești pe cont propriu?

Conceptul de «singurătate a liderului» devine irelevant atunci când reușești să construiești o echipă de management solidă, bazată pe încredere și competență. Astăzi, la masa deciziilor suntem zece profesioniști care aduc un bagaj imens de expertiză din arii diferite. Avem un echilibru perfect, inclusiv de gen – cinci femei și cinci bărbați – ceea ce ne oferă o diversitate de perspective care ne completează reciproc în mod natural.

Nu cred în liderul care deține toate răspunsurile, ci în liderul care știe să asculte vocile avizate. Strategia de brand și direcția creativă sunt ghidate de experiența omului de marketing, viziunea comercială vine de la echipa de sales, în timp ce eficiența operațională este dictată de cei care cunosc pulsul fabricii. Avem insight-uri valoroase de pe piețele externe prin departamentul de export și o îmbunătățire continuă a valorii pentru consumator prin expertiza celor de la achiziții.

În acest ecosistem, rolul meu ca CEO este să fiu un facilitator și un catalizator. Rolul meu nu este să decid în locul experților mei, ci să mă asigur că acești oameni sunt inspirați să creeze și să traseze direcțiile de creștere ale companiei. Succesul nostru nu este rezultatul unei viziuni singulare, ci suma inteligenței colective a unei echipe care se respectă și care privește în aceeași direcție.

Care e acel obicei zilnic care îți îmbunătățește activitatea?

Obiceiul care îmi schimbă radical activitatea este deconectarea asumată. Am observat mulți manageri talentați care uită de ei înșiși sub pretextul pasiunii. Deși e minunat să fii absorbit de ceea ce faci, fără un somn adecvat și perioade de reset, pierzi claritatea decizională. Pentru mine, zilele de concediu și pauzele de deconectare sunt esențiale: ele îmi permit să revin cu o perspectivă proaspătă și cu energia necesară pentru a conduce eficient, nu doar pentru a ‘supraviețui’ listei de task-uri.

Ce contează cel mai mult într-o companie pentru a obține rezultate bune?

Într-o companie, rezultatele bune apar la intersecția dintre viziune și acțiune. O viziune fără execuție este doar un gând; ea are valoare zero până când este pusă în practică.

Cred foarte mult în teoria că execuția este multiplicatorul ideii. Poți avea cea mai strălucită strategie, dar dacă echipa nu are capacitatea de a o implementa rapid și eficient, impactul va fi nul. Execuția este cea care validează ideea, ne oferă date din realitate și ne permite să pivotăm. În final, performanța unei companii nu se măsoară în cât de deștepte sunt planurile din sertar, ci în cât de bine sunt ele transformate în realitate zi de zi.

La câte evenimente de business reușești să participi doar cu scop de networking? Cu câți CEO/omologi reușești să interacționezi într-un an?

Particip anual la câteva zeci de evenimente, unde mă întâlnesc cu omologi și lideri care mișcă lucrurile în România.

Reușesc să interacționez cu un număr semnificativ de CEO și parteneri de dialog în diverse contexte: de la conferințe de business și întâlniri de lucru, până la consultări la nivel administrativ central. Un exemplu relevant în acest sens a fost participarea mea de anul trecut, alături de un grup restrâns de lideri de business, la o întrevedere cu Prim-ministrul și reprezentanții Guvernului. Aceste momente sunt esențiale pentru că ne permit să aliniem viziunea mediului privat cu cea a sectorului public, asigurându-ne că vocea comunității noastre de business este auzită acolo unde se iau deciziile majore.

Rolul pe care îl am în cadrul grupului, cât și la nivel de regiune / CEE, îmi oferă privilegiul de a intalni si lucra constant cu colegi din alte țări. Această expunere internațională îmi deschide orizontul, mă ajută să înțeleg dinamici diferite de piață și, de multe ori, să anticipez tendințe care urmează să apară și la nivel local. Uneori, un schimb de idei cu un coleg din regiune valorează cât un studiu de piață în sine — pentru că vine cu context, nu doar cu date.

Dacă mâine n-ai mai fi CEO, ce ți-ar plăcea să rămână oamenilor din felul în care ai condus?

Mi-aș dori ca oamenii să-și amintească de mine nu prin cifre sau rezultate, ci prin momentele în care au simțit că au crescut. Aș vrea să rămână cu încrederea că pot mai mult decât credeau, cu sentimentul că au fost văzuți, ascultați și susținuți.

Pentru mine, adevărata măsură a leadershipului este numărul de oameni care își depășesc limitele pentru că au avut un mediu în care au simțit că pot reuși. Dacă asta rămâne după mine, atunci consider că mi-am făcut treaba cu adevărat.

Ce cărți de leadership ți-au fost utile și le-ai recomanda?

• „Start with Why” – Simon Sinek
• „Dare to Lead” – Brené Brown
• „The Culture Code” – Daniel Coyle

Pe lângă titlurile de management, recomand beletristică, biografii și psihologie – cresc empatia, dau claritate deciziilor și aduc rigoare în înțelegerea naturii umane.

Biz CEO Exchange este un proiect unic Biz powered by AQUA Carpatica.