Oana Scarlat, EXEC-EDU: „Oamenii nu părăsesc companii, ci șefi. Fie că o fac prin demisie, fie că îi părăsesc la nivel emoțional, prin quite quitting” 

Oana Scarlat, EXEC-EDU: „Oamenii nu părăsesc companii, ci șefi. Fie că o fac prin demisie, fie că îi părăsesc la nivel emoțional, prin quite quitting” 

După „great resignation”, un alt fenomen își face apariția pe piața muncii: Quiet quitting. Despre cât de răspândit este în România, care sunt factorii care determină angajații români să recurgă la această formă de revoltă și cum pot companiile să limiteze răspândirea acestui fenomen, ne-a explicat Oana Scarlat, CEO al EXEC-EDU, un jucător din piața de executive education.

Piața forței de muncă a suferit transformări majore, iar în prezent a început să apară așa numitul fenomen de „quite quitting”. Cât de răspândit este acesta în țara noastră?

Quiet quitting reprezintă un curent care a prins amploare la nivel global și a devenit viral, dar el este de fapt un alt mod de a exprima un fenomen foarte cunoscut: este vorba despre lipsa de motivare a oamenilor. Această “modă” este un act de revoltă al noilor generații de angajați pentru a combate tendința generației X de a măsura succesul doar prin munca până la epuizare. Tendința este una globală și se resimte și în România, pentru că lucrăm și concurăm pe o piață a muncii globală. Pe de altă parte, așa cum arată ultimul studiu derulat de Gallup în 2022, care măsoară, printre altele, gradul de engagement, românii se află pe primul loc în Europa, în rândul celor mai motivați angajați, cu un procent de 33%, față de alte țări europene unde procentul este de 6% (Franța) sau chiar de 4% (Italia). Suntem obișnuiți și educați în acest spirit și atunci ne dorim să ne afirmăm, să “tragem tare” pentru a evolua în carieră și, la nivel cultural, să compensăm decalajul economic față de alte țări mai dezvoltate.  Este un lucru îmbucurător pentru companiile din România, dar să nu uităm că tendințele se propagă rapid și cei care ne bat la ușă, la interviuri, vin cu o mentalitate foarte diferită de cea a părinților lor și nu mai sunt dispuși să facă compromisuri legate de timpul liber sau starea lor de bine.

Care sunt factorii care determină angajații să recurgă la quite quitting?

Sunt mulți factori care contribuie la quiet quitting, unii care țin de contextul actual, alții despre care se vorbește de mult timp în companii, dar care nu au fost pe primul loc pe agendele top managementului și acum au devenit imperative.

Ceea ce ține de contextul actual, post-pandemic, este lucrul de la distanță, care duce la disengagement, deconectare de echipă și de cultura organizațională, însingurare, lipsa sentimentului că munca ta are un sens mai larg și că ai o contribuție semnificativă. Sunt multe dezbateri pe această temă, dar toate duc în aceeași direcție. Statistic vorbind, a lucra exclusiv remote este periculos, pentru că acest lucru duce la demotivare.

Provocările mai vechi sunt cele de resurse umane – un sistem de recrutare deficitar, aglomerarea de sarcini, comasarea mai multor roluri într-unul singur, lipsa unui sistem de recompensare corect și personalizat, lipsa unor obiective clare. Acesta este și motivul pentru care specialiștii de resurse umane au devenit foarte căutați și au început să aibă un cuvânt de spus la masa deciziilor. La acest lucru se adaugă investițiile insuficiente în digitalizare, care ar putea duce la înlocuirea activităților repetitive și plictisitoare cu altele, mai creative și mai interesante.

În ce măsură răspândirea fenomenului de quite quitting este responsabilitatea managerului direct?

Responsabilitatea managerului este foarte mare. Noi nu încetăm să transmitem asta, în toate sesiunile de training adresate celor promovați de curând pe poziții de management: oamenii nu părăsesc companii, ci șefi. Fie că o fac prin demisie, fie că îi părăsesc la nivel emoțional, prin quite quitting.  

Managerii direcți nu știu să delege și să dea feedback corect, nu își tratează oamenii cu atenție, nu le recunosc meritele, le dau prea mult de lucru, nu sunt organizați. Nu știu să își conducă echipele în mediul de lucru la distanță.

Toate aceste lucruri se văd mult mai ușor acum, lipsa de performanță iese rapid la iveală, pentru că decalajul de competențe este mare și angajații au devenit mai vocali. Dar managerii trebuie susținuți și de angajatori. Ei nu pot deprinde noi abilități peste noapte și au nevoie de training, mentoring și coaching pentru a deveni performanți în actul de management.

Pe de altă parte, și angajații au un aport activ în apariția propriei demotivări, pentru că, de multe ori, fie acceptă să presteze o muncă ce nu li se potrivește, fie nici măcar nu își cunosc obiectivele personale, pasiunile și strategia.  

La ce soluții pot apela companiile pentru a limita răspândirea acestui fenomen?

Aș preciza aici câțiva pași concreți care pot fi făcuți:

• Să ofere angajaților sentimentul că munca lor are un sens, cu precădere celor tineri, din generația Y. Să li se spună clar ce au de făcut și mai ales DE CE. Să îi ajute să își înțeleagă rolul și cum contribuie ei la misiunea și obiectivele organizației.
• Să investească în brandul de angajator, astfel încât oamenii să se simtă mândri că lucrează în acea organizație
• Să își dezvolte departamentele de resurse umane și training, cu investiții în crearea unor sisteme de HR foarte bune, adaptate acestei perioade, de la recrutare și selecție, până la compensare și beneficii (un sistem flexibil), recunoașterea meritelor și training.
• Să acorde atenție climatului și culturii organizaționale. Ce se spune despre companie în discuțiile informale, cum se simt oamenii, cum se transmit informațiile. Există o cultură deschisă, constructivă, în care oamenii se pot exprima liber, chiar și atunci când greșesc?
• Să investească continuu în pregătirea oamenilor, începând cu managerii.

Cum credeți că va arăta piața muncii în 2023?

Contextul actual este foarte impredictibil, iar organizațiile trebuie să facă față multor provocări, de la impredictibilitatea legată de cerere și ofertă sau de lipsa stocurilor, până la provocările aduse de scăderea puterii de cumpărare pe fondul inflației și de gestionarea cashflow-ului. Dar provocarea cea mai mare este cea a crizei de talente. Puterea va rămâne în continuare a angajatului, care dictează regulile într-o piață marcată de fluctuații mari, schimbări de roluri, transformări interne și o competiție acerbă de a atrage oameni valoroși.