Radu Atanasiu: Mândrie și prejudecată în business

Reading Time: 5 minute

Prejudecată în business? Desigur. Este un adevăr recunoscut că ne bazăm adesea pe presupuneri de care nici măcar nu ne dăm seama. Credem că știm ce își doresc clienții noștri și nu ne mai deranjăm să-i întrebăm, credem că oamenii din echipă își iau motivația doar din salariu și uităm să le spunem că au făcut o treabă bună, credem că modelul de business va continua să meargă și uităm să ținem pasul cu schimbarea din jur. Prejudecată da, dar ce treabă are mândria cu businessul?! Că doar nu om fi mândri la serviciu. Sau putem fi? Putem, știu asta la prima mână.

Am tendința, în cursurile pe care le fac, să scot oamenii (manageri cu experiență) din zona de confort punându-le întrebări care par simple, de genul ”tu de ce lucrezi unde lucrezi?” Încerc să contracarez răspunsurile de conveniență și sondez până aflu ce îl mână cu adevărat pe fiecare să se dea jos din pat ca să muncească. Răspunsurile sunt diverse și contraintuitive, de la ”pentru colegi” până la ”aici simt că, în sfârșit, cresc”. (Apropo, voi de ce mergeți la serviciu? De asemenea, pentru cei care conduceți echipe sau organizații, ce ar răspunde aici colegii voștri?)

Radu Atanasiu mandrie si prejudecata 1 — *Ilustrație de Kira Atanasiu*

Dar să revenim la mândrie. Fac des cursuri cu oamenii de la eMAG și le-am pus și lor aceeași întrebare. Mulți dintre ei m-au surprins răspunzând că lucrează la eMAG pentru că asta îi face să se simtă mândri, să se simtă parte dintr-o grupare de elită, și că această mândrie este, adesea, cel mai important motiv pentru care lucrează acolo. Mândria poate fi, iată, legitim legată de business. Știința managementului arată că mândria echipei este un ingredient care face organizațiile să funcționeze bine. Stiluri constructive de conducere duc la mândria angajaților că fac parte din respectiva organizație, ba chiar la mândria de a îl urma pe un anumit lider carismatic, iar această mândrie generează la rândul său motivație și angajament.

Majoritatea studiilor se uită, însă, la mândrie în context de leadership. Liderii sunt, îndeobște, oameni mândri. O fi bine? O fi rău? Este mândria unui lider o virtute sau un viciu? De fapt, întrebarea mai bună, întrebarea la care încerc să răspund mai departe, este: ce fel de mândrie este potrivită pentru a fi un bun lider? Edward Yeung și Winny Shen, cercetători la departamentul de psihologie al Universității din Waterloo, Ontario, au publicat în 2019 în Journal of Organizational Behavior mai multe studii în care descriu două feluri de mândrie, feluri care se manifestă diferit și care au rezultate diametral opuse: mândrie autentică și hubris. Am tot stat în cumpănă cum să traduc în românește hubris, termen cu rădăcini în mitologia greacă (”hybris” este ceea ce l-a dus pe Icar la pierzanie). Am trecut prin trufie, aroganță, chiar îngâmfare, dar în cele din urmă cred că acest concept poate fi cel mai bine tradus prin orgoliu.

Ce spun, deci, cercetările celor doi despre diferența, la lideri, între mândrie autentică și orgoliu? Ca să nu rămânem în sfere prea abstracte, vă rog să vă gândiți cu sinceritate, citind mai jos, ce fel de mândrie vă caracterizează și, de asemenea, ce fel de mândrie observați la șefii voștri:

Liderii care manifestă mândrie autentică	Liderii la care primează orgoliul
simt împlinire	simt superioritate
cred că poziția de lider trebuie meritată	cred că poziția de lider li se cuvine
consideră că succesul vine prin efort	consideră că succesul vine pentru că sunt ei extraordinari
își doresc prestigiu	își doresc să domine
conduc generând respect și împărtășind ceea ce au învățat	conduc prin coerciție
creează structură și deleagă puterea	fac micromanagement și păstrează puterea doar pentru sine

Pun pariu că v-ați recunoscut un (fost) șef în dreapta, iar pe voi v-ați situat în stânga. Sigur e așa? Bine, tabloul acesta dihotomic este simplificat, ca orice model. În realitate lucrurile sunt mult mai nuanțate. Probabil că un strop de orgoliu este necesar pentru a conduce businessuri și oameni. Fără el, un antreprenor s-ar uita pe statisticile care zic că jumătate din firme mor în primul an și nici măcar n-ar încerca să pornească la drum. Fără el, un lider n-ar avea acea strălucire în ochi care îi face pe cei din jurul său să îl urmeze până în pânzele albe. În schimb, orgoliul scăpat de sub control poate avea efecte dezastruoase. Iată două dintre ele:

Nu pot concepe că ideea mea ar putea fi greșită. Înainte de lansarea unui proiect, un manager orgolios nu vrea și nu știe să primească păreri critice. Iar după ce proiectul a fost lansat și pare că nu merge deloc, un manager orgolios preferă, în loc să accepte eșecul, să investească (a se citi să arunce pe fereastră) mai mult efort, timp și bani pentru a ține proiectul în viață.
Ce pot face? Putem să ne călcăm pe orgoliu și să implicăm echipa într-un exercițiu pre-mortem sau să desemnăm un avocat al diavolului sau o red team al căror rol să fie să găsească punctele slabe din propriul nostru plan. Și, evident, dacă vedem că am greșit, să ne înghițim mândria, să ne asumăm eșecul și să închidem proiectul. Asta ar face un lider cu adevărat curajos.
Iau toate deciziile singur, fără să mă consult cu nimeni. Un lider orgolios nu crede că se poate folosi vreodată de părerea oamenilor din echipa sa. Ba, mai mult, crede că oamenii din echipă nu sunt în stare să-și ia nici măcar propriile decizii și atunci și le asumă el, umplându-și timpul cu treburi care nu-i aparțin.
Ce pot face? Aducerea echipei la masa de decizie are avantaje evidente, de la înțelegerea unor perspective diferite până la creșterea angajamentului față de un plan la care toți simt că au contribuit. Pe de altă parte, este ineficient să implici echipa în chiar toate deciziile. Această implicare, care poate varia de la consultare la consens, ar trebui să depindă nu de stilul nostru managerial, ci de cum arată decizia, echipa și contextul. Victor Vroom și Phillip Yetton au desenat, acum mulți ani, un model ce le poartă numele (îl găsiți pe Google) și care, printr-o serie de întrebări simple, ne arată cum să îi implicăm în decizie pe colegii noștri.

Radu Atanasiu mandrie si prejudecata 2 — *Ilustrație de Kira Atanasiu*

Probabil putem defini orgoliul ca pe un fel de mândrie plus prejudecată, 2-în-1. Fie că ne duce la relaxare nejustificată, ca în cazul iepurelui care a pierdut cursa cu țestoasa după ce a tras, arogant, un pui de somn, fie că ne gâtuie programul cu deciziile pe care nu vrem, trufași, să le lăsăm din mână, orgoliul este o trăsătură pe care un lider trebuie să și-l identifice și îl țină în frâu. Și pentru că predau gândire critică și vreau să-mi contracarez propriul orgoliu, vă invit să vă gândiți și să-mi scrieți unde vi se pare că modelul pe care l-am descris aici este greșit.

Radu Atanasiu este decan la Bucharest International School of Management. Facultățile BISM de Digital Marketing și de Business Management, oferite în parteneriat cu Abertay University din UK, au în iulie și august campanie de înscrieri. Programele încep în septembrie. Detalii pe bism.ro.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 365 (18 iulie – 15 septembrie 2022). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.