Roxana Memetea: Lecția pe care criza ne-o predă din nou – oamenii, nu procesele

Roxana Memetea: Lecția pe care criza ne-o predă din nou – oamenii, nu procesele

Reading Time: 5 minute

Asistăm, din punct de vedere economic, la un an complicat pentru businessul din România, și nu numai. Simțim în fiecare zi scăderea puterii de cumpărare a consumatorilor, cifrele încep peste tot să îngrijoreze, iar sentimentul de incertitudine se instalează treptat, indiferent că vorbim despre corporații sau despre afaceri locale. Dar uităm mereu lecția cea mai importantă a crizei.

de Roxana Memetea

Când lucrurile merg bine, în zona de leadership predomină noțiunile de inovație și dezvoltare, și fiecare manager încearcă să adauge tot felul de idei, procese, sisteme noi care să dezvolte pe bune compania, sau care, alteori, rămân la nivel de nice-to-have. Știm că evoluția pieței este, de cele mai multe ori, sinusoidală, și că după mulți ani de creștere toată lumea se așteaptă la scăderi, dar atunci când vin, nu ne prind niciodată cu adevărat pregătiți.

Am observat ceva ce se repetă criză de criză, în toate organizațiile pe care le-am văzut trecând prin momente dificile: companiile investesc ani de zile în sisteme, proceduri, manuale de criză, și totuși, când criza vine cu adevărat, nu procesul scris în PDF sau PPT e cel care salvează echipa. Sunt oamenii. Relațiile reale, încrederea construită în timp, capacitatea de a fi prezent unul pentru celălalt atunci când nimic altceva nu mai funcționează cum ar trebui.

Nu este prima dată când văd acest lucru, și sunt convinsă că nu va fi ultima. Mă surprinde însă cât de repede uităm lecția în perioadele bune și cât de repede ne-o amintim atunci când lucrurile devin dificile.

Nu aș vrea să fiu înțeleasă greșit: procesele sunt necesare, și nu sunt împotriva lor, dimpotrivă. Fără procese solide și bine puse la punct, organizațiile ar fi în pericol de prăbușire din cauza haosului operațional. Dar cred că procesele sunt scheletul unei organizații și nu reprezintă, nicidecum, sufletul ei. Ele funcționează perfect în condiții normale, când totul se întâmplă conform planului, fără presiunea cifrelor pe minus, când variabilele sunt cunoscute și deciziile pot fi luate cu calm, dintr-o poziție avantajoasă.

În criză, însă, procesele devin rigide exact în momentul
în care ai nevoie de flexibilitate umană. Un flowchart nu poate decide cum vorbești cu un coleg care e la limită. Un manual de proceduri nu îți arată cum să gestionezi frica unei echipe întregi într-un moment de incertitudine totală. Acolo, în acel spațiu pe care niciun document nu îl poate acoperi, intervine ceva mult mai vechi și mult mai uman: relația. Încrederea construită cu mult timp înainte de
a avea nevoie de ea.

Și, ca să fiu sinceră până la capăt: nu cred că am dreptul 100% să scriu aceste rânduri ca și cum aș fi fost mereu de partea corectă. Au existat momente în care, sub presiunea cifrelor, am ales eu însămi procesul în locul omului, am tăiat mai întâi un buget, am amânat o conversație dificilă, am lăsat un proces să decidă în locul unei discuții directe, pentru că așa era mai simplu și mai rapid. Nu pentru că nu credeam în ceea ce scriu aici, ci pentru că, în mijlocul crizei, alegerea ușoară e mereu cea care pare cea mai sigură și responsabilă pe termen scurt.

Ce am învățat din acele momente este că prețul lor nu se vede imediat. Se vede mai târziu, când ai nevoie de încrederea oamenilor și descoperi că ea se reconstruiește mult mai greu decât se pierde. De atunci, încerc să privesc fiecare decizie dificilă ca pe o investiție pe termen lung în relațiile din jurul meu, nu doar ca pe o soluție rapidă la o presiune de moment.

Recent, am avut șansa să particip la McDonald’s Worldwide Convention, evenimentul global care reunește, o dată la doi ani, mii de francizați, agenții și parteneri din toată lumea. Și ce m-a marcat acolo a fost faptul că discuțiile reveneau constant la filozofia fondatorului brandului: consumatorul pe primul plan, valorile simple care au stat la baza succesului, mult înainte ca AI-ul sau orice altă tehnologie să existe. Nu e prima dată când observ acest tipar, l-am văzut la branduri mari și la companii mici deopotrivă, de fiecare dată când vine o criză reală. Stând în sală, mi-am dat seama că fundamentul nu este niciodată tehnologia și nici procesele. Fundamentul sunt valorile pe care ai construit de la început și disciplina de a le respecta atunci când este mai greu. M-am întrebat atunci ce am păstrat noi, ca echipă, din principiile care ne-au ghidat în anii de început și ce am lăsat să se piardă pe parcursul creșterii. Nu am găsit un răspuns confortabil, dar am avut un moment de claritate sinceră. Crizele au acest efect, ne obligă să ne întoarcem la esențial.

Acel moment m-a făcut să realizez că lecția nu e diferită la scară mare față de scară mică. Fie că ești un brand global, fie că ești o echipă de 20 de oameni, criza te trimite mereu înapoi în același loc: la ce ești de fapt, dincolo de procese și strategii. La relațiile pe care le-ai construit cu clienții, colegii, partenerii etc., la promisiunile pe care le-ai ținut și la ceea ce te-a făcut diferit pe piață chiar de la început, lucrul care ți-a adus, de fapt, succesul și creșterea.

Și mereu mă întorc la rolul liderului, care, în criză, nu este să controleze criza. Asta e, de cele mai multe ori, dincolo de puterea oricui. Rolul lui este să fie prezent, să creeze condițiile în care oamenii din echipă se simt în siguranță și înțeleg cu adevărat ce se întâmplă în jurul lor.

Am scris și în trecut despre siguranța psihologică și despre faptul că ideile mari se nasc din vulnerabilitate, din curajul de a risca să pari nesigur în fața celorlalți. În perioade dificile, acest lucru devine și mai important. O cultură care penalizează vulnerabilitatea exact atunci când oamenii au cea mai mare nevoie de ea își pierde, încet, capacitatea de a rămâne unită.

Procesele, cu siguranță, te ajută să funcționezi în zilele bune. Valorile de bază și relațiile construite în jurul lor te ajută să supraviețuiești în zilele dificile. Și diferența dintre o echipă care se dizolvă la primul șoc real și una care rezistă, care se regrupează și care iese mai unită din furtună nu se găsește în niciun manual de proceduri. Se găsește în același loc în care fondatorii unui brand și-au pus prima dată semnătura: în promisiunea pe care au făcut-o oamenilor, fie consumatori, fie cei din echipă, și în disciplina de a o ține, mai ales atunci când nimeni nu te-ar putea trage la răspundere dacă nu o faci. Pentru că, în cele mai grele momente, ceea ce ne ține pe linia de plutire nu sunt sistemele perfecționate de-a lungul anilor, ci fidelitatea față de motivul pentru care am pornit totul: oamenii pentru care am construit, de la bun început, ceva care merită să existe.

Roxana Memetea este Managing Director al DDB România & Tribal Worldwide România. Și-a început cariera în advertising în 1998, iar de atunci a acumulat peste 21 de ani de experiență în top management, timp în care a condus businessuri cu cifre de afaceri importante și a colaborat cu branduri și companii de top din diverse industrii, obținând recunoaștere pe marile scene internaționale de creație: Cannes Lions, Effie, LIA, Eurobest, The One Show, D&AD. Spiritul de lider, proactivitatea și creativitatea sa au făcut ca, la doar 25 de ani, să devină unul dintre cei mai tineri Managing Directors ai unei companii multinaționale din România. Este membru al Advisory Board-ului și profesor asociat în cadrul Creative MBA – Bucharest Business School, unde predă leadership aplicat și strategii de dezvoltare în industriile creative.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 409 (15 august – 15 septembrie 2026). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.