Laura Lăzărescu: Fiți atenți la atenție

Laura Lăzărescu: Fiți atenți la atenție

Reading Time: 5 minute

De când mă știu, am tendința să fac concomitent mai multe lucruri decât ar trebui, plus să mai am și încăpățânarea de a crede că așa e bine. În ultimul an însă am început să mă întreb dacă tiparul acesta îmi servește cu adevărat în felul în care îmi conduc echipa și organizația din care fac parte. Sau dacă, fără să-mi dau seama, nu cumva consumă tocmai atenția pe care o prețuiesc atât de mult.

de Laura Lăzărescu

Trăim într-o lume în care vrem, simțim că trebuie și sperăm să le facem pe toate. Și devine tot mai obositor. Suntem conectați permanent la ce se întâmplă în jurul nostru, până la cel mai mic detaliu. Aproape orice industrie, organizație sau om relevant pentru noi produce constant informație, reacții, opinii și semnale care ne cer atenția.

Haideți să luăm un exemplu. Dacă în trecut înțelegerea pieței și a competiției era rezultatul unui proces ocazional de analiză, astăzi un singur scroll pe social media este suficient ca mintea să înceapă să-ți spună că X a lansat deja ceea ce tu încă ai pe lista scurtă sau că Y implementează deja planul tău pentru următorii cinci ani. Competiția este doar una dintre formele prin care această presiune ajunge în organizații. Și nu mă înțelegeți greșit, cred că este esențial să fim conectați la ce se întâmplă în jurul nostru. Riscul apare atunci când această conectare se transformă într-o stare permanentă de comparație și reacție. Cu cât vedem mai mult din ce fac ceilalți, cu atât devine mai greu să mai simțim progresul propriilor organizații.

De altfel, zilele trecute, unul dintre managerii din programul nostru de EMBA povestea despre o abordare foarte interesantă de analiză a competiției: fiecare departament urmărea nu doar compania concurentă în ansamblu, ci departamentul echivalent din organizația respectivă. Mi s-a părut o perspectivă foarte inteligentă, pentru că muta analiza dintr-o zonă superficială într-una mult mai aplicată și relevantă. Dar poate că exact aici începe diferența dintre analiza strategică și starea permanentă de reacție. Între a observa cu intenție și a rămâne conectat continuu la tot ce fac ceilalți.

Același flux continuu vine însă din toate direcțiile: știri, trenduri, notificări, ședințe, emailuri și așteptări care se acumulează zi după zi. Doar că atenția este limitată. Iar impactul apare, de cele mai multe ori, doar acolo unde reușim să fim cu adevărat prezenți.

În 1971, Herbert Simon, economist și laureat al Premiului Nobel, a spus ceva ce astăzi pare aproape banal tocmai pentru că este atât de adevărat: o bogăție de informație creează o sărăcie de atenție. Cu cât avem acces la mai mult, cu atât avem mai puțin din singurul lucru care transformă informația în decizie bună: atenția. Aproape trei decenii mai târziu, William Ocasio a dus această idee în inima organizațiilor, arătând că o companie nu funcționează în funcție de tot ce știe, ci în funcție de ceea ce reușește să capteze atenția oamenilor din ea. Strategia nu este doar ce scrie pe hârtie. Strategia este unde se duce, în realitate, atenția unei organizații. Faptul că suntem activi și ocupați nu înseamnă că suntem prezenți și atenți. Și totuși, organizațiile continuă să adauge. Mai multe procese, mai multe rapoarte, mai multe tool-uri, mai multe urgențe. Ca și cum răspunsul la prea mult ar fi tot mai mult.

De aceea cred că întrebarea relevantă pentru managerii de astăzi nu mai este doar cum prioritizăm task-uri, ci unde alegem să ne investim atenția. Nu cred că avem luxul să încetinim complet sau să ne întoarcem într-o lume mai simplă. Complexitatea și viteza fac parte din realitatea în care lucrăm și, în multe feluri, ne oferă oportunități extraordinare: acces la informație, la idei, la oameni și la contexte care înainte ar fi fost imposibile.

Problema nu este că avem acces la prea mult. Problema apare atunci când organizațiile nu mai aleg conștient unde merită să se ducă atenția. Pentru că, în lipsa unei direcții clare, atenția ajunge să fie consumată de orice pare urgent.

Opinia mea este că totul începe prin a înțelege mai bine ce fel de lideri suntem și cine sunt oamenii din jurul nostru. Doi specialiști în managementul informației, Anne-F. Rutkowski și Carol Saunders, arătau încă din 2010 că nu volumul absolut de informație ne copleșește, ci lipsa unor structuri mentale prin care să îl organizăm. Practic, aceeași cantitate de informație poate părea gestionabilă pentru un om și complet paralizantă pentru altul.

Inclusiv liderii bine intenționați pot crea organizații care consumă constant atenția oamenilor fără să-și dea seama. Uneori, pentru că ei înșiși pot funcționa foarte bine într-un ritm fragmentat, cu multe proiecte, multe decizii și foarte mult context simultan, ajung să trateze atenția organizației aproape ca pe o resursă infinită. Iar când tu poți duce mult, există riscul să nu mai observi cât de obositor devine sistemul pentru oamenii din jurul tău.

Un alt unghi din care merită privită atenția este felul în care alegem s-o folosim.Pentru că atenția funcționează aproape ca un multiplicator: lucrurile asupra cărora revenim constant tind să crească în organizații. Marcus Buckingham vorbește în articolul What Companies Can Learn from Their Biggest Fans despre faptul că organizațiile tind să investească enorm de multă atenție în ceea ce nu funcționează și mult prea puțină în experiențele care îi fac pe oameni să spună autentic „îmi place enorm aici”.

El dă exemplul lanțului de retail Kroger, care a încercat să înțeleagă de ce anumite magazine reușeau să creeze atașament real în rândul clienților. Și răspunsul nu a venit din tehnologii revoluționare sau procese spectaculoase, ci din lucruri foarte umane: angajați care îți duceau cumpărăturile până la mașină, oameni care îți cunoșteau preferințele sau experiențe mici care îi făceau pe clienți să simtă că sunt văzuți și că experiența lor contează. Mi-a plăcut foarte mult perspectiva lui pentru că mută atenția din zona clasică de „ce trebuie reparat?” către întrebări diferite: care sunt experiențele extraordinare pe care le au oamenii în organizația ta? Ce îi face pe clienți să revină? Și, poate cel mai important, ce îi face pe angajați să spună sincer că iubesc să lucreze acolo?

Pentru că atenția este limitată, cred că e important să o investim și în ceea ce facem bine. S-ar putea să vedem rezultate mai repede decât credem.

Și în încheiere mă întorc la o idee pe care am atins-o mai devreme, pentru că aș zice că e nucleul discuției de astăzi. Ocasio spunea că strategia unei organizații nu este ceea ce scrie pe hârtie, ci ceea ce reușește, în mod real, să capteze atenția oamenilor din ea. Cred că aici se ascunde, de fapt, una dintre cele mai grele întrebări pe care un lider și le poate pune: ce primește, cu adevărat, atenția echipei? Nu ce ar trebui să primească. Ci unde se duc, concret, orele, energia și conversațiile oamenilor, săptămână de săptămână. Nu știu cum simțiți voi, dar mie mi se pare un exercițiu complicat chiar și atunci când încerc să fac asta doar pentru mine. Pentru că îmi dau seama cât de ușor este să confund urgența cu importanța și cât de repede atenția ajunge să fie consumată de lucrurile care cer reacții imediate, nu neapărat de cele care sunt cu adevărat strategice.

Pentru salvarea noastră, tot Ocasio ne propune și instrumentul prin care o organizație își poate disciplina atenția: o agendă strategică. Un set restrâns de priorități asupra cărora organizația își menține atenția consecvent, săptămână de săptămână. Marile strategii, spune el, se construiesc prin disciplina de a reveni la aceleași câteva lucruri esențiale, în loc să fugim după fiecare urgență nouă.

Și poate că asta merită întrebat periodic în orice echipă: dacă cineva ar privi o săptămână întreagă din viața organizației noastre, ar înțelege cu adevărat ce contează pentru noi?

Laura Lăzărescu este Managing Partner la BISM – Bucharest International School of Management și CEO la ECHO School of Technology, Digital Arts & Video Games. Înscrierile pentru programele BISM și ECHO sunt deschise (Executive MBA, Strategic Growth Management Program, Fast Track Management Program/mini-MBA, programe de facultate). Detalii pe bism.ro și echo-school.ro.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 407 (15 iunie – 15 iulie 2026). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.